Análisis FODA qué es, cómo hacerlo, ventajas y ejemplos para las empresas

¿Qué es el análisis FODA? En primer lugar, es necesario aclarar el origen del término: Este concepto viene del acrónimo de Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats (SWOT) que también se lo conoce en español como Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA).  

Este enfoque permite a los líderes empresariales tomar decisiones estratégicas informadas. Es fundamental evaluar cuidadosamente las oportunidades y amenazas potenciales, para posicionarse estratégicamente y aprovechar las oportunidades de crecimiento, manteniendo una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. 

Cómo se elabora una matriz de análisis FODA y cómo construirla 

El FODA es una matriz 2×2 en la que se identifican y organizan adecuadamente los factores internos y externos que tienen un potencial impacto positivo o negativo en el negocio o actividad que se quiere realizar. 

La primera línea enumera los factores internos, aspectos del negocio que dependen de la organización y sobre los que controla. En particular, en el primer cuadrante (fila 1, columna 1) se enumeran las fortalezas de la organización, mientras que en el segundo cuadrante (fila 1, columna 2) las debilidades. La organización puede cambiar activamente tanto las fortalezas como las debilidades. 

La segunda línea contiene los factores externos, sobre los que la organización no tiene control y que deben tratarse como elementos contextuales a considerar, pero sobre los que no se puede influir directamente. 

Por lo tanto, la primera columna representa los factores que tienen un impacto positivo en el negocio, mientras que la segunda columna contiene los factores que tienen un impacto negativo. Evidentemente, para cada negocio, los factores son diferentes. De hecho, los que tienen un impacto positivo para algunos pueden tener un impacto negativo en otros. 

En resumen: una matriz FODA es una matriz de 2×2 en la que una organización o individuo enumera de forma estructurada los factores internos y externos, positivos o negativos con respecto a una elección que tiene que hacer o con respecto a un mercado específico. 

¿Para qué sirve la matriz FODA? ¿Cuándo usarlo? Algunos ejemplos 

La matriz de análisis FODA es una herramienta utilizada por organizaciones (empresas, organizaciones sin fines de lucro, organismos gubernamentales) y personas para tomar decisiones estratégicas. Esta se define como estratégica si tiene un impacto a largo plazo en la forma en que la organización se posiciona, produce, comunica, se relaciona con el exterior o se estructura. Los cambios son costosos y toman tiempo. 

Por ejemplo, la elección de un sistema CRM por parte de una empresa es estratégica, en el contexto del Marketing. La primera opción, obviamente, es «hacer o comprar», es decir, elegir el camino del desarrollo interno, en lugar del de comprar y personalizar una solución comercial. Un segundo nivel de decisión estratégica es elegir entre un sistema de código abierto o con licencia. Una tercera decisión tiene que ver con en qué socios tecnológicos confiar o qué proveedores elegir. 

Otra elección estratégica que podría enfrentar una empresa es ingresar o no a un nuevo mercado. Cuando Amazon decidió entrar en el mercado del vídeo en streaming con su propia oferta, Amazon Prime Video, ciertamente evaluó los factores a favor y en contra de esta elección. 

Los individuos también enfrentan decisiones estratégicas. ¿Ser clásico o científico? ¿Estudiar ingeniería o medicina? ¿Ir a trabajar al extranjero o quedarse en el país de origen? Todas estas son elecciones estratégicas por lo que es útil considerar la matriz FODA como herramienta de apoyo para organizar los diferentes factores y tomar decisiones. 

Cada vez que sientas que debes tomar una decisión o analizar una situación para llevar a cabo acciones estratégicas, tiene sentido utilizar la matriz FODA para considerar todos los factores útiles para guiar la elección. 

Para concluir este párrafo, damos también una breve definición de estrategia, basándonos en la ofrecida por Michael Porter en un famoso artículo publicado en 1996 por Harvard Business Review con el título “¿Qué es la estrategia?”. En resumen, el experto considera a la estrategia como ese conjunto único de actividades que permite a la empresa obtener un posicionamiento único y protegible en comparación con el resto del mercado. 

Cómo construir tu propia matriz FODA para tomar decisiones 

Si bien cada caso es diferente a los demás, existen aspectos comunes que pueden resumirse y aplicarse a cada instancia, orientando la construcción de su propia matriz FODA. 

Consideremos los diferentes factores uno por uno y veamos cómo completar cada cuadrante. 

Factores endógenos: fortalezas y debilidades del análisis FODA 

Analicemos preliminarmente los factores endógenos cuyas palancas están en manos de la empresa. 

1. Fortalezas 

Las fortalezas son factores internos sobre los que la empresa tiene control directo y que tienen un impacto positivo en el negocio. ¿Cuáles podrían ser? Intentemos enumerar algunos de ellos. 

• Acceso a recursos clave difíciles de obtener para los competidores. Por ejemplo, si una empresa tiene acceso privilegiado a determinadas materias primas. Un caso de esto puede ser, a nivel estatal, el acceso a recursos naturales como reservas de hidrocarburos, petróleo, gas natural, metales raros, entre otros. Asimismo, una empresa del sector textil propietaria de campos de algodón, o una empresa que produce componentes electrónicos y que posee minas de metales raros, tienen un punto fuerte en estas condiciones particulares. Si consideramos la economía del conocimiento en la que vivimos, es seguro que el acceso a una masa de datos e información sobre personas y organizaciones constituye una fortaleza extraordinaria de empresas como Facebook, Amazon, Google. 

• La posesión de habilidades y tecnologías avanzadas y protegibles de difícil acceso. El desarrollo de patentes es una forma de proteger una tecnología clave. Los principios activos de los medicamentos, protegidos por patentes desde hace varios años, garantizan a la empresa una ventaja competitiva sostenible y protegible en el tiempo. El conocimiento exclusivo, aunque no esté cubierto por una patente, constituye un punto fuerte. La capacidad computacional y la excelencia en el diseño de empresas como Microsoft y Google constituyen sin duda un punto fuerte de estas organizaciones. 

• La presencia de una marca fuerte, reconocible por los clientes, constituye un punto fuerte decisivo porque orienta la elección de compra, fortalece la relación y garantiza la fidelidad. Nutella, Ferrari, Apple, BMW, por nombrar algunas, son ejemplos de marcas que por sí solas garantizan una ventaja competitiva a quienes las poseen. Enseguida queda claro cuán diferente es, en cada mercado poseer o no las marcas que acabamos de mencionar. 

• La solidez financiera, que permite planificar inversiones importantes o una fuerte liquidez que permite financiar adecuadamente el capital de trabajo, también son factores importantes. 

• La ubicación geográfica, capaz de garantizar un acceso privilegiado a los recursos naturales, a las materias primas, a las redes de proveedores, a los grupos de inversores, a las competencias exclusivas o a importantes mercados de salida, son -sin duda- puntos fuertes a destacar. 

• La base leal de usuarios y clientes representa un punto fuerte, especialmente si los costos de cambio para los clientes que desean cambiar a otro servicio son altos. La base de usuarios de Facebook constituye sin duda una barrera a la entrada de nuevos competidores en el mercado de las redes sociales y, por tanto, es una fuente de ventaja competitiva y diferenciación. 

• El acceso privilegiado a un canal de distribución o comunicación es una fortaleza, ya que es una fuente potencial de ventaja competitiva. Por ejemplo, en el mercado de los medios es común que las grandes cadenas también controlen o posean concesiones publicitarias. 

Se podrían citar muchos otros ejemplos que, en cualquier caso, dependen de las especificidades de cada empresa. En general, constituyen fortalezas aquellas habilidades, capacidades y recursos capaces de garantizar a quienes poseen una ventaja competitiva duradera y protegible. En análisis estratégico estas se denominan competencias clave (Core Competences en inglés). Está claro que no todas las habilidades son claves en una industria o mercado. 

¿Cómo reconocer una competencia clave? Un buen modelo es el marco VRIN, modificado en 1991 al modelo VRIO. VRIO es también un acrónimo que significa: Valuable (de valor), Rare (raro), Inimitable (difícil de copiar/imitar), Organized (organizado para capturar valor). 

Sólo los recursos, habilidades y organizaciones que satisfacen las 4 limitaciones del modelo VRIO pueden constituir una ventaja competitiva sostenible y protegible para la empresa. 

Otro enfoque, complementario al de las habilidades clave, es el de la Cadena de Valor de Porter, en el que la empresa se modela como una serie de procesos divididos en actividades. En este caso, la comparación con el mercado se realiza actividad por actividad, verificando en cuál de ellas la organización tiene un coste competitivo o ventaja de diferenciación frente a sus competidores. 

2. Debilidades 

Todas las empresas, incluso las mejores, tienen algunas debilidades. La discusión es la misma que la anterior. La ausencia de recursos fundamentales para competir en el mercado, de habilidades, de tecnologías, la falta de economías de escala, de recursos financieros, de canales activos de marketing y comunicación, la debilidad de la marca, la ausencia de innovación son todos factores que determinan una desventaja respecto al mercado y son, sin duda, puntos débiles. 

Se puede considerar nuevamente el modelo VRIO, observando que la ausencia de competencias básicas valiosas en realidad conduce a una desventaja competitiva. En la práctica, cada vez que, una competencia clave en el mercado, se le descarta en el primer paso del diagrama de flujo de VRIO, se ha identificado un punto débil. 

Cuando se tiene un diferencial de costos y diferenciación negativo, se tiene un punto de debilidad respecto a las actividades. 

Factores exógenos: oportunidades y amenazas 

No todos los factores que tienen un impacto potencial en el negocio son controlables por la organización. En algunos, los que provienen del mercado, de la sociedad, del mundo exterior, simplemente deben ser considerados, evaluando su impacto potencial y su probabilidad de ocurrencia. 

Las oportunidades son factores externos que, si se aprovechan adecuadamente, ofrecen a la empresa beneficios adicionales, un posicionamiento diferencial, una ventaja competitiva en el mercado en la cadena de suministro, los clientes, la gestión y la organización, capaz de dar a la empresa una posición ventajosa sobre la competencia. 

Las amenazas representan los riesgos a los que está expuesta la empresa debido a factores ambientales externos, sobre los cuales no es posible ejercer control directo, sino sólo defenderse de posibles impactos negativos. Identificar oportunidades y amenazas es sencillo, pero requiere la capacidad de considerar todos y solo factores relevantes. En definitiva, se trata de una actividad de evaluación de riesgos. Un modelo de 3 fases le permite considerar y evaluar todos los elementos que potencialmente afectan el negocio. 

Macrotendencia 

En la primera fase se identifican factores externos potencialmente significativos que tienen un impacto positivo o negativo en el negocio. 

En primer lugar, se consideran macrotendencias a factores de la sociedad, la economía, la tecnología, el mundo en general, fuera y por encima del mercado de referencia. La influencia de una sola empresa es mínima y ni las grandes empresas pueden influir en esta dinámica en el 99 % de los casos. 

Un marco muy conocido y extendido para identificar estas macrotendencias se llama Análisis PEST, cuyo acrónimo significa Político, Económico, Social y Tecnológico. Existen otras variantes que añaden otros factores: STEEP, que añade una “E” de Medio Ambiente; PESTLE, que añade además la “L” de leyes. 

Entre los factores que identifica el Análisis PEST podemos encontrar: 

• Factores políticos: leyes sobre importaciones, exportaciones, regulaciones, normas, posibles embargos, aranceles, impuestos, entre otros. Ejemplos concretos: la obligación de la facturación electrónica y la introducción del RGPD fueron oportunidades para algunas empresas y amenazas para otras. 

• Factores económicos: PIB, tasa de empleo, PIB per cápita, desarrollo de unas zonas y estancamiento de otras, entre otros. Por ejemplo, está claro que el colapso del PIB per cápita tiene un impacto negativo en muchos productos de consumo. 

• Factores sociales: factores que se relacionan con la forma de vida de las personas, cómo obtienen información, compran y se comportan. Esto incluye variaciones en modas, sensibilidades y hábitos. La moda y los peinados hípster, por ejemplo, sin duda tienen un impacto negativo en el negocio de los vendedores de maquinillas de afeitar tradicionales, pero positivo en el de los recortadores de barba. 

• Factores tecnológicos: Las tecnologías desempeñan un papel facilitador fundamental. Necesitamos entender cuáles son las repercusiones en el negocio. Los ejemplos son infinitos: ¿cuáles son las oportunidades en cada sector a partir de la difusión de tecnologías como IoT, AI, Big Data Analytics, Cloud Computing, Robotic Process Automation o 5G? 

Selección de factores relevantes (evaluación de riesgos) 

Para seleccionar solo los factores relevantes se puede adoptar un modelo usado para la evaluación de riesgos. El modelo permite evaluar para cada factor la probabilidad de ocurrencia y/o la frecuencia y magnitud en caso de ocurrencia.  

Su producto proporciona el riesgo para cada factor, cuya escala va desde “muy bajo”, para eventos de baja probabilidad y bajo impacto, hasta “muy alto”, para eventos altamente probables y de alto impacto. En el medio están los valores «medio», «bajo», «muy bajo». 

Factores de mercado 

Definir la estructura del mercado es una operación más limitada en el ámbito de observación, pero al menos igualmente compleja. Se trata de identificar cuál es el grado de competencia y qué posibilidades existen de crear una ventaja competitiva sostenible en el mercado.  

Entre los principales factores se pueden encontrar: el tamaño del mercado, la tasa de crecimiento, el nivel de concentración, el poder de negociación hacia clientes y proveedores, la presencia de productos apoyados y potenciales entrantes, la presencia de barreras de entrada, el tamaño promedio. de titulares, proveedores y clientes, presencia de patentes, habilidades distintivas, tecnologías exclusivas, patentes, etc. 

El modelo de las 5 Fuerzas de Porter es un marco consolidado adecuado para resaltar el nivel de competencia interna y las relaciones de poder a lo largo de la cadena de suministro y con potenciales entrantes, sustitutos y complementos. 

Las oportunidades y amenazas para la empresa se identifican considerando las características del mercado y en particular los Factores Clave de Éxito. En cada mercado estos factores clave pueden ser diferentes. Si tomamos como ejemplo un e-Commerce, tendremos que considerar la amplitud del catálogo y su profundidad, la eficiencia y puntualidad de la logística y entrega, la precisión y puntualidad de la Atención al Cliente, entre otros. 

Las empresas que poseen características capaces de responder positivamente a las necesidades de los clientes y del mercado pueden considerar estas características del mercado como oportunidades. Si no, serán amenazas. 

El análisis FODA en acción: cómo hacerlo 

El análisis FODA no puede considerarse completo si la enumeración y clasificación de los factores internos y externos, positivos y negativos, no va acompañada de iniciativas encaminadas a aprovechar las oportunidades, defenderse de las amenazas y, obviamente, aprovechar las propias fortalezas. 

A continuación. se definen algunas macro alternativas estratégicas, cuya formulación deriva directamente del análisis FODA. Este no puede limitarse a clasificar los factores relevantes, sino que debe «actuar sobre ellos», es decir, utilizar en su beneficio los conocimientos adquiridos. 

Acción estratégica 1: aprovechar las oportunidades aprovechando tus fortalezas 

La primera alternativa estratégica sugiere utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades presentes en el mercado. Intentemos concretar la estrategia a través de un ejemplo. Una empresa como Facebook puede aprovechar su capacidad computacional, su análisis de big data y la increíble cantidad de datos sobre comportamientos, gustos y preferencias presentes en sus bases de datos para aprovechar algunas oportunidades que ofrece el mercado, como, por ejemplo, el cambio masivo de las inversiones publicitarias. De los medios tradicionales a los medios digitales. 

Amazon ha aprovechado su capacidad de almacenamiento y experiencia en la gestión de una infraestructura compleja y robusta para convertirse en líder del almacenamiento en la nube, aprovechando a consumidores y empresas, mucho menos reacios a usar herramientas online y almacenar sus archivos en la nube. 

Acción estratégica 2: transformar las debilidades en fortalezas 

Las empresas, las organizaciones y las personas tienen dos formas de reducir el impacto de sus debilidades, transformándolas en fortalezas. Por un lado, pueden emprender un camino de aprendizaje, adquisición, interiorización de recursos o habilidades carentes para alcanzar el mercado y finalmente superar a sus competidores. Alternativamente, especialmente en el corto plazo, la organización podría «extremar» sus debilidades convirtiéndolas en fortalezas.  

Intentemos aclarar estas dos sub-alternativas con un ejemplo: consideremos un editor de periódicos, mal digitalizado y que lucha en un mercado de medios cada vez más digital y que todavía busca su propio modelo de negocio. Una primera solución es emprender un camino de innovación, digitalizando los productos y servicios, formando al personal, adquiriendo startups y tecnologías innovadoras; tratando de esta manera mitigar el impacto del punto fuerte o de debilidad. 

La segunda oportunidad es diametralmente opuesta. El editor analógico decide jugar un juego completamente diferente y aprovecha su debilidad (ser poco tecnológico y digital) para proponer un modelo de producto y servicio totalmente opuesto, centrado en la calidad de la experiencia, la relación, la calidad del papel, de los gráficos.  

En lugar de digitalizarse, el editor entiende que el libro o el periódico físico tradicional ya no es suficiente y que debe transformarse en objetos, bellos para mirar, tocar, experimentar, tal vez en un espacio y fomentando el intercambio y la interacción entre ellos lectores, creando oportunidades de encuentro. Los festivales organizados por diversas revistas y periódicos tienen como objetivo construir una comunidad, además de abrir nuevas líneas de ingresos. 

Acción estratégica 3: asegurarte y protegerte de los riesgos 

La tercera acción es la que todos hacemos cuando nos aseguramos contra factores externos incontrolables (seguro de hogar, seguro de coche, antirrobo, seguro de salud, etc.). En algunos casos, las empresas realmente hacen esto. Para protegerse del riesgo financiero, cualquier inversor crea una cartera equilibrada en la que hay activos no correlacionados.  

Si una empresa teme el riesgo crediticio, puede prevenirlo o mitigarlo negociando condiciones de pago específicas con sus clientes. Para mitigar el riesgo de los proveedores, las empresas recurren a múltiples proveedores, evitando invertir en una sola o en unas pocas relaciones. De manera similar, las empresas consideran el riesgo cambiario, el riesgo país, el riesgo tecnológico, entre otros. 

En la práctica, hay que tomar decisiones para mitigar el riesgo o, al menos, saber evaluar a priori el impacto en el peor de los casos. En algunos casos, el riesgo es tan alto que no es aconsejable tomar medidas (por ejemplo, ingresar a un nuevo mercado, desarrollar una nueva tecnología, etc.).

3 errores a evitar y conclusiones 

El principal error para evitar es realizar el análisis FODA de forma burocrática y recopilatoria, perdiendo de vista la visión global, la estrategia, los objetivos finales del análisis: encontrar un posicionamiento diferencial capaz de garantizar a la empresa unos beneficios extra protegibles. 

En segundo lugar, es necesario mantener actualizado y “vivo” el análisis FODA. Si se reduce a un ejercicio hecho de una vez por todas y olvidado, es esencialmente inútil. 

Por último, las elecciones estratégicas deben ser coherentes con los datos recopilados y catalogados. En algunos casos, el análisis FODA parece solo organizar la información, sin impacto directo en la estrategia. En estos casos, la matriz FODA sigue siendo un ejercicio de estilo, probablemente interesante, pero poco útil. 

En definitiva, el análisis FODA permite recopilar información interna y externa a la organización, evaluando su impacto en el negocio y en consecuencia tomar la decisión esperada.