Daniel Goleman, el padre de la teoría de la Inteligencia Emocional, explica por qué es importante integrarla en los principios de la empresa y cómo resulta útil para los líderes, especialmente hoy.
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Daniel Goleman es psicólogo, pero también es uno de los autores más famosos sobre gestión estratégica. Su concepto de inteligencia emocional, expuesto en el best-seller de 1995 “Inteligencia emocional, qué es y por qué puede hacernos felices”, ha tenido profundos impactos no sólo en el campo de la psicología y la enseñanza, sino también en las teorías del liderazgo empresarial.
Goleman sigue siendo un divulgador activo. Su fama se debe a una idea hoy universalmente aceptada: la importancia de las habilidades blandas en el trabajo, porque la inteligencia emocional es precisamente eso. A lo largo de los años, ha desarrollado el concepto de EQ con libros, consultorías y conferencias en todo el mundo.
Ha sido declarado uno de los pensadores empresariales más influyentes del mundo por el Wall Street Journal y el Financial Times. Además, la Harvard Business Review, calificó la inteligencia emocional como “una idea revolucionaria”, premiando su artículo “The Focused Leader” con el premio HBR McKinsey al mejor artículo del año 2013. El artículo se convirtió -al año siguiente- en otro best seller, titulado Focus: The Hidden Driver of Excellence (“Focus: desarrollar la atención para alcanzar la excelencia”, en español).
Qué es la inteligencia emocional (y qué no es)
Goleman ha sistematizado y traducido en mejores prácticas un concepto simple: para ser un líder exitoso no bastan excelentes habilidades técnicas, ni siquiera un cociente intelectual (CI) muy alto. También se necesita un componente irracional y emocional, llamado Inteligencia Emocional o EQ para distinguirlo del IQ racional. Es decir, una mezcla de capacidad de conocerse y controlarse a uno mismo, y de comprender e implicar a los demás, que es innata, pero mejorable y optimizada. Y eso, por supuesto, mejora la calidad de las relaciones y nuestro bienestar mental.
Goleman habló varias veces sobre las habilidades necesarias para desarrollar la autogestión y lograr un alto desempeño, el poder de la autoconciencia como base para el desarrollo profesional y cómo convertirse en un líder exitoso desarrollando relaciones interpersonales profundas.
¿Qué es la IE para Salovey y Mayer?
En los últimos años, la disciplina de la inteligencia emocional ha captado la atención de un público corporativo cada vez más amplio, compuesto por directivos y altos directivos interesados en dominar mejor sus emociones para garantizar un liderazgo más ilustrado e inclusivo, crear un entorno de trabajo más cohesivo y productivo.
No muchos conocen el verdadero origen del concepto de IE, que a menudo se atribuye erróneamente a Golem pero que en realidad fue definido por primera vez por los psicólogos estadounidenses Peter Salovey y John Mayer en 1990.
Los dos académicos de Yale la identificaron como la capacidad de monitorear y reelaborar las emociones propias teniendo en cuenta las de los demás, distinguiendo diferentes emociones y utilizándolas para guiar pensamientos y acciones. Según Salovey y Mayer la inteligencia emocional se compone de tres habilidades principales:
- Reconocimiento de emociones
- Regulación de las emociones
- Uso correcto de las emociones.
¿La inteligencia emocional conduce a mejores decisiones?
La idea de los dos estudiosos es que los sentimientos direccionan a los líderes empresariales a tomar mejores decisiones. ¿Como? Al encontrar soluciones más creativas a los problemas, desarrollar una actitud adaptativa en la gestión de eventos inesperados y una mayor comprensión de las necesidades de los demás. Todo esto desarrollando cuatro habilidades clave:
- Capacidad para identificar, percibir y evaluar correctamente las emociones (propias y ajenas), comprendiendo así qué siente y qué sienten los demás.
- Simplificación emocional del pensamiento, o la capacidad de dejarse guiar por las emociones en la toma de decisiones.
- Interpretación de emociones complejas, como aquellas que se contemplan juntas como fascinación y miedo o sorpresa y disgusto, detectando los correctos pasos de transición entre las diferentes emociones sentidas.
- Capacidad para gestionar las emociones canalizándolas correctamente para la consecución de objetivos, mitigando el peso de las negativas y apoyando las positivas.
El modelo de inteligencia emocional de Bar-On
Otra definición citada en los estudios de gestión es la propuesta por el psicólogo israelí Reuven Bar-On en 1997, según la cual la IE incluye un conjunto de habilidades y conocimientos adquiridos, habilidades emocionales y sociales que, en su conjunto, determinan la capacidad de un individuo para interactuar efectivamente con los demás. Estas habilidades se pueden dividir en cinco metafactores:
1) Conciencia de las emociones y expresión de sentimientos.
2) Comprensión profunda de los sentimientos y capacidad de interactuar con los demás.
3) Gestión y control de las emociones.
4) La capacidad de adaptarse al cambio y resolver problemas personales e interpersonales.
5) Capacidad de generar emociones positivas para mejorar la motivación personal y promover un comportamiento emocional y socialmente inteligente.
Estos cinco metafactores incluyen un total de 15 habilidades, entre ellas conciencia, asertividad, empatía, responsabilidad social y tolerancia al estrés, que identifican otras tantas cualidades de un buen líder empresarial.
La reacción más eficaz contra el estrés
Los estudios actuales confirman que cuanto mayor sea nuestra inteligencia emocional, mejor será nuestra respuesta ante situaciones estresantes. Además, la IE mejora nuestro estado de ánimo y nos permite obtener una mayor satisfacción tanto a nivel personal como profesional.
“Después de más de veinte años sigo encontrando artículos, incluso en periódicos autorizados, que dicen que la inteligencia emocional es ser simpático, amable, empático o incluso valorar el lado femenino. Lo último es falso: no es cierto que las mujeres tengan un mayor coeficiente intelectual y que no haya prejuicios de género entre las personas con mejor desempeño y, lo demás, es sólo una parte de la verdad”, escribe Goleman que define el EQ como “la capacidad de reconocer las emociones propias, las de los demás, gestionar las propias e interactuar constructivamente con los demás”.
¿Qué habilidades deben desarrollarse?
Esta definición se traduce en un modelo que incluye 5 dominios y 12 competencias. Más precisamente, los dominios, con habilidades relacionadas, son:
- Self Awareness (Conciencia de uno mismo): La base de la inteligencia emocional.
- Self Management (Autocontrol): Hablamos de optimismo, adaptabilidad, autorregulación, capacidad para definir y alcanzar metas.
- Social Management (Conciencia Social): Incluye empatía y conciencia organizacional.
- Relationship Management (gestión de relaciones): Se refiere a la capacidad de inspirar e influir en otros, ayudarlos actuando como coach o mentor, gestionar conflictos y trabajar en equipo.
- Empathy (empatía): Se refiere a la capacidad de comprender, plena y profundamente, los estados de ánimo de los demás.
Administrarse a sí mismo y sintonizar con los demás
En pocas palabras, según Goleman, el EQ determina el éxito del liderazgo a través de dos componentes. La primera se refiere a lo «interno»: los líderes son, ante todo, capaces de gestionarse bien a sí mismos. Por lo tanto, estamos hablando de «autodominio», conciencia de uno mismo, capacidad de gestionar emociones conflictivas y desagradables, de permanecer centrado en los objetivos incluso durante las crisis y de una gran adaptabilidad.
La segunda atañe a lo externo e incluye la capacidad de sintonizar con el resto de las personas del equipo, crear empatía con ellas, entender cómo están, qué piensan del proyecto que se está abordando, sus expectativas, resolver conflictos, hacerles percibir su interés en ellos. Esto permite al líder entender cómo comunicar, influenciar, guiar e involucrar mejor, sacando así el máximo provecho de su equipo.
Los estudios demuestran que, en el lugar de trabajo, cuanto más altos son los niveles organizacionales, más importante es la inteligencia emocional. ¿Pero qué sucede en nuestro cerebro? La corteza prefrontal es la responsable de nuestras decisiones, mientras que la amígdala es donde planteamos y solucionamos los problemas: está situada en el centro emocional del cerebro, es el detector de miedo que tenemos en el cuerpo. Ambos viven en constante tensión. La inteligencia emocional es el resultado de la coordinación armoniosa entre los centros emocionales y el centro ejecutivo de nuestro cerebro.
Inteligencia emocional y bienestar en la empresa
Una mayor inteligencia emocional en empleados y líderes implica mayor satisfacción laboral, mayor compromiso, menor rotación, más sentimientos positivos, mayor desempeño, mejor salud física y mental y un mejor clima dentro de la organización.
Las empresas de alto rendimiento tienen una serie de características comunes relacionadas con la inteligencia emocional, como la comprensión interpersonal, la apertura, la autoconciencia del equipo, la autoevaluación, la responsabilidad y el aprendizaje constante.
Para construir una organización emocionalmente inteligente, es fundamental centrarse en esta competencia a la hora de contratar nuevo personal, analizar el compromiso y dar la importancia adecuada a la inteligencia emocional en la formación y el desarrollo de equipos. Es fundamental integrar la IE en los valores y principios de las empresas, sacando así la mejor versión de cada miembro del equipo.
Reclutamiento y modelado de competencias
“Me reuní con el director general de BlackRock, uno de los mayores fondos de inversión del mundo –dijo Goleman desde el escenario del World Business Forum de Sydney hace unos años-. Me pidió que le explicara por qué, a pesar de contratar a los estudiantes más brillantes de las mejores escuelas de negocios, las curvas de rendimiento de su personal siguen siendo «en forma de campana», es decir, medias.
Le respondí que la receta correcta no es contratar a los «mejores» absolutos, sino mirar en su empresa quién ocupa el puesto que usted busca o ha ocupado en el pasado, identificar el 10% de los mejores, compararlos con los de desempeño promedio y encontrar las habilidades y competencias que los de mejor desempeño tienen y los de desempeño promedio no tienen».
Goleman llama a esta técnica modelado de competencias: “Muchas empresas lo aplican, sobre todo, para seleccionar a la alta dirección. Tuve acceso a datos de más de 200 de estos procesos de selección y descubrí que, para todo tipo de puestos, las habilidades de inteligencia emocional son dos veces más importantes que las habilidades técnicas o el coeficiente intelectual.
Las habilidades técnicas se pueden aprender en la escuela, todos pueden tenerlas. “Pero cuanto más alto llegues en la jerarquía organizacional, más importante será la inteligencia emocional. Entre los C-Levels, el 85% de las habilidades que distinguen a los mejores son EQ. Son datos que no recopilé yo, sino las propias empresas. Un C-Level ya no utiliza habilidades técnicas. Lo que hace la mayor parte del tiempo es gestionar a las personas además de a sí mismo”.
El estado de flujo
En definitiva, el arte del liderazgo es conseguir objetivos a través de la calidad del trabajo de los demás, especifica el psicólogo estadounidense. “El arte del liderazgo consiste en llevar y mantener a las personas en el nivel más alto de desempeño, y esto sucede cuando las personas se encuentran en el mejor estado de bienestar personal”.
Se trata de un estado óptimo llamado flow, en el que la propia persona queda asombrada por los resultados que obtiene. Un Estado definido a través de la investigación sobre los más diversos profesionales, desde bailarines hasta jugadores de ajedrez, desde altos directivos hasta soldados».
El flujo tiene características que se encuentran regularmente. “Se trata de un estado de atención inquebrantable en la meta, una concentración al 100%. Otra es la flexibilidad total, para que pase lo que pase, puedas manejarlo. Una tercera es que las habilidades personales se ponen a prueba en su nivel más alto, a veces incluso más allá. En resumen, “das lo mejor de ti cuando te sientes en tu mejor momento».
¿Pero cómo crear tal situación? “Una forma es establecer claramente reglas y objetivos, pero dejar cierta flexibilidad sobre cómo alcanzarlos. Otra es la retroalimentación inmediata, es decir, mantener a las personas constantemente actualizadas sobre qué tan bien están persiguiendo el objetivo. El tercero es probar y desarrollar sus habilidades y tratar de hacer coincidir lo que la gente sabe hacer con las tareas que se les asignan».
Liderazgo y cerebro social, el papel de las neuronas espejo
Una ayuda para crear un escenario adecuado para el flujo -continúa Goleman- es el «cerebro social». Es un descubrimiento realizado hace unos diez años, cuando se inició el estudio de la interacción entre cerebros, así como del cerebro único.
“Hay una zona del cerebro que funciona como un “radar neuronal”, intenta entender lo que pasa en el cerebro de la otra persona y establece con él una comunicación que va más allá de la comunicación verbal. Son neuronas espejo, descubiertas en Italia, que crean un puente entre cerebro y cerebro, un puente que comunica emociones, sentimientos, intenciones. Por eso las emociones son contagiosas y la naturaleza humana nos lleva a dar gran atención e importancia a lo que hace y dice el líder del grupo. El líder es el determinante tanto de lo mejor como de lo peor”.
En resumen, el líder debe utilizar el «cerebro social» para hacer que las personas se desempeñen al máximo. “Así obtendrás el mejor retorno de la inversión de los salarios que tu empresa paga a tu equipo. Gestionar el «estado emocional» de las personas es extremadamente importante, desde la alta dirección hasta el front-end, es decir, los puntos de contacto entre la empresa y el mercado. Quien en la empresa actúa como interfaz con el cliente, de hecho, tiene el poder de «hacerlo sentir bien». Y si el cliente está «bien», no sólo está bien dispuesto hacia la persona que actúa como interfaz, sino que está bien dispuesto hacia su empresa».
La inteligencia emocional también se puede aprender
“Una de las preguntas que más me hacen es si la inteligencia emocional se puede aprender. La respuesta es sí –explica Daniel Goleman -. Si un líder tiene deficiencias en la empatía, o en la gestión de sus emociones, puede mejorar en estos puntos como en cualquier otra habilidad de inteligencia emocional.»
Sin embargo, debe estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo. Tener una idea de cómo lo percibe la gente, sus fortalezas y debilidades. “Necesitas definir un perfil EQ inicial preciso, la mejor manera es hacer una encuesta anónima a todas las personas con las que trabajas diariamente.
Además, debe hacer un «contrato» consigo mismo: por ejemplo, si la parte a reforzar es la capacidad de escuchar, debe practicarla cada vez que tenga oportunidad, dejando todo lo demás en un segundo plano y centrándose en la escucha. Si haces esto con regularidad, después de unos meses se volverá espontáneo. Sin embargo, obtener resultados por tu cuenta es muy difícil, es mejor contar con la ayuda de un «coach» con un programa personalizado.»
Otra pregunta frecuente es cómo detectar la inteligencia emocional de un empleado o candidato. “Una forma es improvisar una “simulación de trabajo”. Presentar una tarea o problema (por ejemplo, resolver una discusión entre dos personas) y estudiar cómo el candidato lo afronta en ese momento. Otra forma es preguntarle a la persona durante la entrevista cuál es el peor error que cometió en el trabajo y cómo lo manejó».
